蔦屋書(shū)店的成功:

1.最大的成功是跨界經(jīng)營(yíng)和整合資源，改變了傳統(tǒng)的音像和書(shū)籍銷售模式，逆勢(shì)保持增長(zhǎng)和擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。

2.回歸第一性原理，滿足用戶最根本的需要（讀書(shū)是為了文化，文化是為了更好的生活方式）通過(guò)設(shè)計(jì)感的場(chǎng)所、生活方式的營(yíng)銷，利用Tcard大數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)和產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)大規(guī)模的社群，一半的日本人使用會(huì)員卡。

3.極強(qiáng)悍的資源整合能力和供應(yīng)鏈品質(zhì)提升的能力，利用高端人才和跨界人才保證服務(wù)品質(zhì)。利用2C的高頻的客戶資源和市場(chǎng)影響力，整合B端的企業(yè)，賦能客戶群，同時(shí)收取銷售傭金。

營(yíng)銷特點(diǎn):

1. 蔦屋不只是書(shū)店，更是一個(gè)生活方式提案場(chǎng)所，通過(guò)音像、圖書(shū)、旅游、家電跨品類銷售。

2. 在未來(lái)，所有企業(yè)都要成為設(shè)計(jì)集團(tuán)，通過(guò)設(shè)計(jì)品質(zhì)吸引獨(dú)居青年和銀發(fā)族的高端消費(fèi)。

3. 從顧客價(jià)值出發(fā)，將“賣場(chǎng)”轉(zhuǎn)變成“買場(chǎng)”，通過(guò)賦能和給予代替索取和銷售。

4. 結(jié)合屬地特性制定不同的店鋪運(yùn)營(yíng)模式，如老年社區(qū)，如小城鎮(zhèn)公共圖書(shū)館改造（政府補(bǔ)貼或低租金）。

5. 把五百萬(wàn)日元單價(jià)的書(shū)賣給一個(gè)人，而不是把一千日元的書(shū)賣給五千人（通過(guò)社群運(yùn)營(yíng)深度服務(wù)重點(diǎn)客戶）

6. 大數(shù)據(jù)來(lái)支撐用戶體驗(yàn)創(chuàng)新， 將生活方式融入產(chǎn)品，打造不同于網(wǎng)絡(luò)電商的線下體驗(yàn)。

7. 三級(jí)火箭模式，通過(guò)2C樹(shù)立品牌形象，通過(guò)品牌和服務(wù)體系輸出獲取新店鋪的經(jīng)營(yíng)合作（低成本擴(kuò)張），通過(guò)自身的海量客戶和區(qū)域覆蓋與其他企業(yè)分享客戶數(shù)據(jù)和復(fù)購(gòu)（Tcard），收取合作費(fèi)用和銷售傭金.。

CCC的高維武器

2014年公司，CCC變?yōu)榭毓晒荆瑢⑺袠I(yè)務(wù)分歸至四家子公司，分別是：

管理作為生活方式提案場(chǎng)所的“TSUTAYA”的企劃和直營(yíng)門店運(yùn)營(yíng)的 TSUTAYA。

負(fù)責(zé)出版和內(nèi)容等娛樂(lè)事業(yè)的 Culture Entertainment。

負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)管理營(yíng)銷的 CCC Marketing。

生活方式提案平臺(tái) — 為商業(yè)設(shè)施、圖書(shū)館、餐廳等場(chǎng)所提供策劃運(yùn)營(yíng)服務(wù)的 CCC Design Company。

CCC擁有最具價(jià)值的資源，是掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的“T-CARD”。以增田宗昭的話說(shuō)：“日本的積分文化非常流行，積分等于貨幣，日本的企業(yè)為了吸引顧客都會(huì)發(fā)行自己的積分卡。但T-CARD的最大特點(diǎn)就是可以廣泛通用。”

2003年，增田宗昭推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”，將書(shū)店2000多萬(wàn)的高質(zhì)用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實(shí)現(xiàn)鏈接，構(gòu)成全日本最大的零售用戶群體。到2016年底，已擁有6132萬(wàn)會(huì)員，占到了日本人口總數(shù)50%以上，通過(guò)T積分支持CCC推出的所有策劃以及加盟的企業(yè)達(dá)到159家，店鋪594484家。 這里積累和更新著幾乎覆蓋日本生活所有領(lǐng)域的購(gòu)買信息。

為了獲得更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，T-POINT將50%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了孫正義的軟銀、全家以及雅虎日本。足以看出增田宗昭對(duì)于數(shù)據(jù)的重視，不惜出讓股權(quán)來(lái)獲取。

蔦屋書(shū)店不僅利用T-CARD為其提供用戶畫(huà)像方式、企劃體系“選擇”與“推薦”能力的依據(jù)，作為CCC大數(shù)據(jù)提案部門的一環(huán)同時(shí)也獲得數(shù)據(jù)的反哺，最終成為蔦屋書(shū)店乃至整個(gè)CCC的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總結(jié)

1998年，亞馬遜進(jìn)入日本之前，增田宗昭正面臨選擇，是進(jìn)軍線上，還是選擇線下。最后，他選擇了線下。在互聯(lián)網(wǎng)席卷全球，沖擊線下實(shí)體企業(yè)時(shí)候，增田宗昭卻逆向而行，從線下蔦屋書(shū)店開(kāi)始，最后走入線上的T-POINT。

現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在紛紛學(xué)習(xí)和效仿蔦屋書(shū)店。但是如果只是照搬書(shū)店的陳列、設(shè)計(jì)甚至體驗(yàn)，而看不到蔦屋書(shū)店的模式中，實(shí)體書(shū)店，只是模式的起點(diǎn)，是很難在國(guó)內(nèi)落地勝出的。

蔦屋書(shū)店的盈利，20%來(lái)自圖書(shū)音像制品的銷售，80%來(lái)自于特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。CCC并非是一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。

CCC不把賣東西作為生意，而是通過(guò)大數(shù)據(jù)和創(chuàng)意運(yùn)營(yíng)，讓包括加油站、CD店、汽車公司、藥妝店、酒店等在內(nèi)的更多企業(yè)加盟。讓加盟企業(yè)付錢買企劃，根據(jù)加盟企業(yè)銷售分成，這才是蔦屋模式的核心。

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